Introduction

Plusieurs chercheurs et observateurs du monde de l’administration scolaire ont décrit les champs de compétences identifiées chez les directeurs d’écoles performants. Plusieurs publications convergent en général, dans leurs descriptions de ce qui fait qu’une direction réussit à mobiliser le personnel enseignant en vue de la bonne réussite des élèves.  Nous pouvons synthétiser toutes ces descriptions de la façon suivante : Le sens de l’organisation représente la base sur laquelle est bâtie la compétence du chef d’établissement. Sa vision embrasse l’ensemble de ses actions. Son sens politique lui permet de réconcilier l’autorité, le milieu et le personnel. Pour arriver à harnacher toutes les énergies de son personnel, il lui faut ses qualités en relations humaines, son leadership et son habileté de communicateur. Centrales dans toutes les manifestations de ces compétences, sa capacité de prise de décision et son aptitude à vivre avec ses décisions constituent le cœur de sa fonction d’administrateur.

Pourtant, nul n’est médecin, avocat, enseignant, chauffeur sans une formation l’habilitant à remplir sa fonction. De plus, quel que soit le champ de pratique professionnelle, la formation de base doit être poursuivie pour que le professionnel ou le technicien se garde à jour sous peine de perdre toute crédibilité et toute possibilité de rester utilisable sur le marché du travail.

Les changements en profondeur des sociétés et  des systèmes éducatifs, le renouveau des connaissances à enseigner et des moyens de communication font sentir de plus en plus le besoin de formation continue des enseignants, mais aussi des administrateurs. Mais les réformes tardent à venir pour planifier et réaliser cette formation. Certains directeurs ont déjà même introduit des programmes d’enseignement des nouvelles technologies avant de se former eux-mêmes aux méthodologies de ces nouvelles matières. Cependant, si les enseignants ont reçu la formation initiale et /ou plus ou moins continue, les administrateurs des écoles n’ont reçu aucune préparation accréditante. Jusque-là, on considère que les qualités de l’enseignant avec quelques séances d’informations suffisent aux candidats qui poursuivent leur apprentissage sur le tas. Les choses devraient changer, mais personne ne réalise encore qu’une préparation formelle à la direction est indispensable pour une gestion efficace et pertinente des écoles.
La littérature sur la crise scolaire, sur l’école trahie et sur l’échec scolaire remplit les bibliothèques. Partout le même traditionnel diagnostic accable les gouvernants, comme si chacun avait des preuves tangibles que les chefs d’établissements étaient tous à la hauteur de leur tâche.  Les écrits traitant de la problématique de la préparation efficace à la direction des établissements scolaires et à leur formation continue n’ont ni la même richesse ni la même profondeur d’analyse.
Nous avons donc voulu centrer notre réflexion sur cette question de la préparation des chefs d’établissements à partir de la question : quelles sont les compétences attendues des directeurs d’écoles ? Avant d’y répondre, faisons quelques considérations sur l’administration de l’école qui nous conduiront à présenter un portrait des chefs d’établissements attendus.

Considérations générales

Afin de faciliter et de simplifier la suite des idées, il paraît utile de poser quelques jalons de base qui soutiendront l’ensemble de la présentation. Administrer, c’est tout simplement la mise en place et l’organisation efficiente de toutes les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs d’un organisme ou d’une école. La raison d’être d’une administration est d’assurer l’atteinte des objectifs. Pour y arriver, on parle d’utiliser de manière efficace et efficiente les ressources humaines.
L’éducation comme milieu d’application de l’administration se caractérise par un acte central commun et simple de production, à savoir, l’apprentissage des élèves guidés par des enseignants. L’administration renvoie à la bureaucratie. Si la plupart des chefs d’établissements issus du corps enseignant connaissent d’expérience l’acte professionnel, les compétences requises pour diriger, administrer, gérer efficacement  échappent bien souvent à nombre d’entre eux.
En effet, dans un système scolaire, la classe et la relation enseignant-enseigné sont le centre du système. On pourrait dire que le directeur et le chef d’établissement sont au service des enseignants, dans la mesure où ils ont l’obligation, non seulement de les recruter, mais surtout de les placer dans un état optimal de production. Le directeur doit leur assurer toutes les ressources nécessaires à l’accomplissement de leur tâche afin que les enseignants se centrent pertinemment sur l’acte d’apprentissage. Administrer, c’est d’abord bien gérer du personnel parce que l’efficience se trouve et doit se trouver davantage du côté enseignant.
Une direction, quelle qu’elle soit n’est pas mise en place pour le bonheur du personnel, mais pour atteindre des objectifs de l’organisation. Toute direction qui suggère le contraire souffre d’incompétence. Cependant, l’atteinte des objectifs commande impérativement la collaboration et la mobilisation la plus grande possible des ressources les plus importantes du système : le personnel. L’implication des enseignants dépend, sans doute, de leur niveau de motivation qui elle, est fonction de la satisfaction des aspirations de chacun. Administrer des enseignants, c’est donc savoir évaluer leurs besoins et aspirations pour pouvoir provoquer le maximum de motivation et ainsi s’assurer de leur totale implication dans leur tâche et de leur mobilisation en vue de l’atteinte des objectifs éducatifs.
Deux classes de besoins ont particulièrement retenu l’attention des chercheurs intéressés par la motivation au travail, les besoins en fonction du développement psychologique individuel et les besoins en fonction des cycles de vie des individus. Une découverte importante de la psychologie contemporaine est que l’image de soi s’avère être la raison d’être qui sous-tend tout le comportement, par-delà la satisfaction des besoins. Chaque personne se bat pour conserver, protéger et améliorer le « soi » dont il est conscient et le fait connaître. Cette réalisation de soi passe nécessairement par la réalisation professionnelle.

Les chefs d’établissements en RDC

Le département de l’administration scolaire de la faculté de psychologie et de sciences de l’éducation accueille de moins en moins de candidats, et cela depuis plusieurs années, en même temps, les nouvelles écoles ne cessent de s’ouvrir. Il n’y a encore aucune obligation de formation en administration scolaire des directeurs et chefs d’établissements scolaires dont la plupart apprennent tant bien que mal sur le tas leur métier d’administrateurs. Dans cet apprentissage libre, chacun fait ce qu’il peut, et rarement la médiocrité des apprentissages des élèves n’est mise en lien avec la non préparation adéquate des directeurs et donc leur incapacité à bien diriger les écoles. Pourtant, dans les entreprises, un PDG qui ne se révèle pas performant est vite liquidé. Dans les écoles, l’échec massif n’a apparemment aucun lien avec les habiletés du chef d’établissement. N’y’a-t-il vraiment pas de corrélation ?

Il est temps de passer à un autre modèle de référence dans la gestion des écoles afin d’apporter un soutien adapté à l’activité éducative des écoles. L’action éducative efficace, les meilleurs apprentissages, telle doit être l’ultime raison de l’acte professionnel de gestion en éducation qui doit prendre appui sur une dynamique proprement éducative, plutôt que sur une dynamique à dominante administrative. Car, la raison d’exister de toute école est la formation des élèves, la mission éducative doit être mise en avant et plus particulièrement des exigences liées à l’activité entre les élèves et les intervenants scolaires. Il s’agit de travailler à l’émergence d’une nouvelle culture organisationnelle dans les écoles où l’administration est mise au service de la pédagogie.
Tenant compte des considérations qui précèdent, quelles peuvent être les compétences que devrait posséder un directeur d’école, un chef d’établissement pour bien mobiliser les enseignants à l’atteinte des objectifs éducatifs ? Quelle préparation devrait habiliter un candidat à rencontrer les exigences d’une direction efficace et efficiente ?

            Les compétences recherchées

Si nous considérons l’inventaire de l’Association des principaux des écoles primaires des Etats-Unis, nous retrouvons les dimensions suivantes : le leadership pédagogique, les habiletés humaines, les capacités administratives et les motivations personnelles.
Il est fondamental que le directeur d’école soit très au courant du processus d’apprentissage, que ses connaissances incluent une variété de techniques d’instructions et d’apprentissage, qu’il possède les éléments nécessaires pour évaluer les réalisations des objectifs des enseignants et les performances des élèves. Ses bonnes connaissances des méthodes pédagogiques doivent lui permettre de travailler effectivement avec les enseignants à améliorer leurs méthodes d’instruction et d’apprentissage et leurs techniques d’évaluation.
Une deuxième dimension est constituée des compétences en relations humaines.  Un bon chef d’établissement doit être capable de voir, de percevoir les problèmes de ses enseignants et des élèves. Plus encore, un vrai chef d’établissement doit être capable de générer et de reconnaître des solutions innovatrices dans des situations potentiellement problématiques, de pouvoir démontrer une originalité en développant des stratégies et des procédures efficaces. Il doit également être capable de montrer de la flexibilité au niveau du comportement, de s’ajuster ou d’ajuster son agenda suivant les besoins.
En outre, si un bon directeur d’école primaire devrait avoir une bonne connaissance des méthodes d’enseignement, par contre au secondaire, un bon chef d’établissement devrait avoir une bonne culture générale. Nous pouvons énumérer les caractéristiques essentielles d’une direction efficace de la manière suivante :  
Un bon directeur est humain et habile dans les relations humaines. Il est près des enseignants, sensible à leurs besoins et les gère en les respectant, en les faisant prendre part au développement de l’école.  
Un autre groupe de caractéristiques s’articule autour de l’idée de « leader démocratique ». Un bon directeur est l’âme de l’école, il lui donne sa couleur, son orientation, il a une vision large de l’éducation et il est doté de grandes convictions psychopédagogiques. Il est vraiment le chef de file, le meneur qui sait aller chercher l’adhésion des enseignants et ce qu’il y a de meilleur en chacun d’eux.
Un quatrième groupe de traits s’articule autour de « l’animation pédagogique ». Un bon directeur est avant tout un animateur pédagogique. Il s’intéresse à tout ce qui se passe dans les classes et se préoccupe de la pédagogie de la réussite, il est au fait des nouveautés dans le domaine pédagogique de la réussite.
Un cinquième groupe de caractéristiques présente le bon directeur d’école comme un gestionnaire efficace, dans la mesure où il est organisé et structuré. Il sait déléguer les responsabilités, il a un bon sens pratique et procure du matériel requis. Il exerce son pouvoir et sait prendre des décisions administratives qui s’imposent. Il défend les intérêts de son école à l’extérieur.
La dernière classe de caractéristiques présente un bon chef d’établissement comme étant « exigeant et cohérent » : il a des attentes claires et pratique ce qu’il préconise. Il établit un climat de confiance et crée les conditions de mobilisation.
Un bon chef d’établissement scolaire doit donc être un excellent pédagogue, un bon administrateur qui a un grand sens de l’organisation. Il aide ses enseignants à créer un efficace environnement d’apprentissage. Son succès dépend de sa capacité à se centrer sur l’instruction et à développer une communauté d’apprenants. Il fait en sorte qu’un projet d’éducation devienne l’inspiration première de toute l’activité de l’établissement. Nous pouvons résumer tout ce qui précède autour de quelques pôles :

La vision

Un bon chef d’établissement scolaire doit avoir une vision claire des objectifs de son établissement et de son rôle, une vision soutenue par un système de valeurs éducatives intégrées. Un tel directeur a une culture vivante, continue de s’informer et de se former et se tient au courant des développements récents en éducation, en docimologie, en psychologie des apprentissages, en psychologie de l’orientation, en étiologie des échecs scolaires, en gestion, etc. Cette vision doit être opérationnelle, on peut la sentir en vivant dans l’établissement.

La prise de décision

Gérer une école, c’est décider, mais pour décider correctement, deux prérequis sont indispensables : l’habileté dans l’analyse des données d’un problème et surtout la capacité de synthèse des résultats de l’analyse. Beaucoup de débutants et d’autres se perdent dans les méandres des analyses, sont incapables d’en pondérer les résultats, de les relativiser pour arriver à la meilleure décision. Un directeur ayant une vision intégrée et opérationnalisée de l’éducation, de l’objectif de son établissement et de son rôle est très avantagé, car toute décision est contextualisée.

Les communications

Diriger une école, c’est avant tout mener les enseignants et les élèves à l’atteinte des objectifs éducatifs. Comment enrôler les enseignants et les élèves s’ils ne comprennent pas ce que l’administrateur veut communiquer comme idée et projet ?

Le leadership

Assurer un leadership certain et efficace paraît essentiel pour une direction scolaire. Mais qu’est-ce qu’un leadership en pratique ? C’est d’abord la capacité de mobiliser, l’aptitude à inspirer confiance et à promouvoir l’implication. Un chef d’établissement qui cote bien aux trois dimensions ci-haut part avec une bonne longueur d’avance.  En plus, il faut que le chef d’établissement croie en ce qu’il fait, qu’il s’implique avec énergie et constance pour exercer le leadership qu’on attend de lui. Il ne doit jamais laisser les enseignants faire ce qu’ils veulent. Tout doit être en harmonie avec les objectifs éducatifs de l’école.

Les relations humaines

Une direction doit pouvoir impliquer tous les enseignants si elle veut réaliser son projet d’école. Même si l’école n’est pas là pour le bien-être personnel des enseignants et du directeur, il faut arriver à faire se rencontrer la satisfaction des besoins des individus et l’atteinte des objectifs de l’école. Pour ce faire, le chef d’établissement doit avoir une très grande sensibilité pour atteindre chacun des enseignants, en même temps qu’il doit pouvoir canaliser les énergies de chacun pour s’assurer de l’atteinte de ses objectifs professionnels.
Tous les enseignants et les élèves veulent le bonheur, mais ce qui rend l’un heureux, ennuie l’autre. La finesse d’une direction efficace lui permettra de rejoindre chacun individuellement jusqu’à l’impliquer. Les sources les plus puissantes de la motivation et de l’implication au travail sont celles qui répondent aux besoins psychologiques du haut de la pyramide des besoins humains. Toute direction d’école devrait se compter privilégiée par la nature du travail d’éducation qui fait appel aux besoins les plus nobles des individus, à leurs besoins intimes d’estime et de réalisation de soi.
La finalité de toutes les actions considérées dans le domaine des relations humaines, c’est d’arriver à mobiliser, à constituer une équipe éducative, où tous les membres se sentent solidaires, parties prenantes appréciés et respectés, et qui soient fonctionnellement complémentaires dans l’atteinte des objectifs et de la réalisation du projet éducatif de l’école.

Le sens politique

La loi sur l’instruction publique place le directeur d’établissement dans un rôle de leader : tous les partenaires sont en attente de sa performance. Chacun présente ses intérêts et ses exigences. Le chef d’établissement doit savoir mener à bien le projet éducatif de concert avec les enseignants. Son art sera de faire en sorte que les membres de son école soient complémentaires et ne coexistent pas dans une tension d’opposition.

Le sens de l’organisation

L’organisation est l’aspect de l’administration sans laquelle toutes les autres dimensions  trouveront difficilement leur épanouissement. Le sens de l’organisation, c’est la capacité d’assurer que toute la structure intégrant, soutenant les activités du système scolaire se trouve en place, et qu’il soit fonctionnel et souple. Quand cette organisation manque, même les groupes les plus compétents et motivés auront de la difficulté à fonctionner efficacement.
Quand l’organisation consume la plus grande partie du temps du chef d’établissement, cela veut dire que la personne n’est pas bien organisée, bien structurée. Les exigences bureaucratiques alourdissent exagérément la tâche du directeur, mais un bon directeur organisé ne se laisse jamais asphyxier. Il organise tellement bien qu’il apparaît davantage comme un excellent psychopédagogue.

Conclusion

Toutes les activités des directions des écoles devraient être centrées sur la mission des écoles : l’apprentissage des élèves. Le soutien de la relation enseignant- élève, l’activité éducative, devrait être l’aune à laquelle le processus administratif est revu et repensé. La dynamique doit devenir le cœur du modèle de gestion à la place d’une dynamique administrative classique. Les compétences reliées à la vision qu’une direction a de son école sont la base essentielle de ce courant.
La mobilisation des enseignants à l’entour du projet éducatif de l’école requiert de la direction toutes les compétences comprises dans le champ des relations humaines. Cette mobilisation requiert également un leadership certain appuyé nécessairement sur une grande capacité de communication.
Le sens de l’organisation doit soutenir et faciliter le travail personnel.  C’est sur cette qualité que se bâtit la compétence du directeur. Sa vision embrasse l’ensemble de ses actions, son sens politique lui permet de réconcilier l’autorité, le milieu et le personnel.  Centrales dans toutes les manifestations de ses compétences, sa capacité de prise de décision et son aptitude à vivre avec ses décisions constituent le cœur de sa fonction.  Alors, faut-il former les chefs d’établissement scolaire ? Bien sûr.
Mais un quelconque programme de formation ne prépare pas un administrateur si la personne n’a pas au départ le sens de l’organisation. Les programmes de formation et de perfectionnement sont importants dans la mesure où ils « développeraient et  raffineraient » les caractéristiques ou les qualités et les habiletés requises pour arriver à la maîtrise de l’art. Les programmes de formation donneraient aussi des outils au niveau des techniques, au niveau du raffinement des habiletés, au niveau de la pratique à encadrer, superviser. Cependant, si les aptitudes de base ne sont pas présentes, tout programme de formation n’aboutira que très peu.
Le fait de choisir des directeurs et des chefs d’établissement scolaire sur base d’expérience pédagogique garantit-il ce prérequis ? L’échec scolaire massif, signe que les objectifs scolaires ne sont pas atteints, n’est-il pas révélateur que nombre de directeurs ne sont pas à leur place et sont incapables d’intégrer efficacement le sens de l’organisation et les qualités psychopédagogiques dans une vision claire et opérationnelle ?  Dans la mesure où la raison d’être des directions scolaires est l’atteinte des objectifs éducatifs et qu’on bute à des échecs massifs et à une déperdition accrue, ne faut-il pas conclure que très peu de directeurs et chefs d’établissement ont des compétences attendues d’eux.
On élève au rang de directeurs et de chefs d’établissement certains enseignants, parce qu’il faut des directeurs, mais leurs capacités à administrer efficacement les écoles ne sont pas évidentes.
Cette analyse permet de montrer aussi que la crise du système éducatif n’est pas seulement due à des problèmes pécuniaire. On pourrait bien payer les enseignants, mais s’il n’y a pas de bonnes directions, capables de mobiliser ce que chaque enseignant a de meilleur pour réaliser les objectifs éducatifs des écoles, les rendements scolaires ne se révèleront jamais plus efficaces et pertinents. L’enseignement et les apprentissages dans nos écoles resteront longtemps encore comme des processus marginaux, dans la mesure où la créativité, la curiosité intellectuelle, l’esprit analytique et synthétique, l’esprit scientifique et technique demeureront au stade embryonnaire.

Max Kupelesa Ilunga, sj